王明春：管理到底是什么？

1.管理是被对它的需要定义的

社会性存在，根本上是被社会对它的需要定义的，这一点不言自明，却又往往不言不明；社会性存在的意义在于它为什么存在。反过来说，如果一个东西偏离了对它的需要，则它也就不再具有作为那种存在的意义了。站在一个东西自身的维度上是看不清这个东西的，我们需要将其放在其所在的体系中加以考察。人类社会是“被”创造出来的，是人类的需要与创造力共同作用的结果[1]。管理是一种社会性存在，它不是可以任由人定义的。我们须经由溯及到它的起点处的方式去对它进行分辨，以及厘清它的本质和所指[2]。

对于管理，我们可以做的不是去定义它，而是去理解它，任何定义都会有偏差。定义是我们把握事物的一种方式，但定义也使得事物在我们的观念中失去它自身。存在是可以被表达的，但又是无法被完全表达的，我们无法用一种有限性的语言去呈现一个无限维的存在。只有用存在本身去定义存在，这个定义才是准确的，如管理即管理，但这样一来，也就失去了我们定义它的意义，因为这等于没有定义。我们定义不了管理，但我们可以把它展开，以为我们提供一些更具体、更直接和有用的指引。下面，即是从性质维度对管理的展开性论述。

（a）管理是对管理对象的管理。管理源于对管理对象进行管理的需要，对企业而言，源于对企业进行管理的需要，见下图1。管理都是有所指的，无所指的管理是难以想象的。为谁而存在是为什么而存在的基本构成。做管理，要有对象意识。不能就管理而论管理，而应该就管理对象而论管理，这是理所当然的。对企业而言，管理即对企业的管理，并成为企业的构成——正如建筑设计是对建筑物的设计，并成为建筑物的构成一样。企业对管理形成规制，是指企业提出对管理的需求和评价标准——万物皆不构成其自身的尺度，管理不能成为管理自身的评价标准。

管理不是指对抽象管理对象的管理，而是指对实践中的真实管理对象的管理。管理的实践主义不是指向经验主义，而是指要以真实的实践为对象。无论是出于实践的目的还是学术研究的目的，企业管理研究需要的都是面对直接对象的一手性质研究，而不是面对他人研究结果的二手性质研究[3]。企业是人类的一种实践方式，面向实践，管理学才能成为一门实践科学。是研究对象规定了一门学科，没有无研究对象的“纯粹”的科学学科。科学的管理学自具实践特色，正如物理学自具物理世界的特色一样。管理是对管理对象的管理，这也意味着对管理对象（包括构成管理对象的管理本身）的认知，应被纳入管理的范畴，而且是作为首要任务。管理思考，应是一种与管理对象直接关联的思考[4]。深知管理对象的人，要比那些有很多管理知识的人，更具对该管理对象的管理能力，这是不用怀疑的[5]。

管理对象不同，适用的管理自然不同[6]。有一位管理者的独白，可以用在这里作为说明材料：2010年，我在厨卫事业部担任营运与人力资源总监。当时事业部下面有7家产品公司，虽说每个产品公司都有独立的总监在负责，但作为事业部管理部门，仍然要有统一规范的管理。然而，我错就错在“统一规范”上了。7家产品公司，规模大的在20亿左右，小的仅有1个多亿，发展阶段和主要矛盾完全不同。作为管理部门，我们虽然有做出不同的管理要求，但更多的只是停留在数量和程度上的，而不具备更强的针对性。例如对人效的考核，只是对大的产品公司指标更严，小的产品公司指标宽松一些。实际上刚刚起步的产品公司，更多的是要解决市场和产品的问题，而不是人效的问题，人效指标完全可以不用考核。出现这样的问题，主要是由于当时做管理，不太懂每一家产品公司的具体业务，至少是没有站在业务发展的立场来做管理，看似管理力度很大，执行力很强，实则是一种变相的“一刀切”。

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管理是对管理对象的管理，即意味着不能忽视管理对象的个体性和差异性。世界是复杂的，我们不能渴望一个简单的标准答案。一位企业高管在分享变革经验时说：我们在进行每一项管理变革的时候，都会看一看行业内的标杆企业是怎么做的，但同时，我们不会简单地采用拿来主义，不会简单地照搬，在推行的过程中，我们会不断地研讨，不断地演练，结合我们的实际情况，做出具有我们特色的变革——对于这种情况，我认为仅仅一个“务实”是涵盖不了的，它代表的其实是一种实践的“正确”方式。特别需要加以说明的是：每个人都是一个独特的管理对象，对人的管理也是企业管理的最为复杂、工作量最大的部分；如果想把每个人的潜能都充分挖掘出来，就要以每个人为管理对象，而不是简单地以分群或分类的方式进行管理——那种管理太粗糙了。

“我”是“我”的一个前提，再具体点说，“我”是对“我”而言何为正确的一个前提。别人的经验是不能直接模仿的，因为是“别人”的经验，还有一个主体差异的问题。苹果公司可以在全球招募人才，而你的企业给出同样的条件都未必有人问津，更何况你也给不出那种条件。主体差异是根本性差异。在一个管理的逻辑性体系中，主体是“大前提”。去除主体的经验总结，属于消减前提得出的结论，适用范围被严重扩大，这些结论会给人造成误导，它们是一些貌似正确的谬论。承认“管理是对管理对象的管理”，同时是对一般管理思想、管理的“规范”主义和管理供给模式的根本性否定。实践的多样性，并不是对管理学是一门科学学科的否定，正如事物的运动多种多样并不是对力学定律的否定一样——相应的，那种认为管理应符合某种一般形式和做法的一般管理和规范管理思维，与科学无关，它其实是反科学的。

另外，对企业家而言，企业管理，是对企业的管理，而不是“我”对企业的管理。“对企业”和“我对企业”是两个不同的维度；很多企业家会不自觉地误入“我对企业”的维度。“我对企业的管理”，自带“我”的局限。很多企业发展不起来一个原因就是企业家太“我”了。企业家还要承担站在更高的层次“对企业”进行管理的职能。企业家不只是一个普通的管理者，还有一项作为“企业的上帝”的职能。建立对企业的认知，有助于企业家站上这个层次。

（b）管理是一种有意识的人为，是一种成分而非一项职能。面对一个事情，我们想着该怎样去做才是最有效的，这就是在做管理；在做产品时，当我们考虑一个按键放在这里还是那里，或者要还是不要时，我们也是在做管理——管理，是我们的每一个有意识行为中的一种成分，是有意识的人类行为的基本构成。每一项有意识的活动中都包含有人的选择、决策与设计的成分，或者说，管理的成分，每一个有意识的活动主体都是管理者——事情原本如此。如果是有意为之，则“无管理”也是一种管理。管理是行为主体的一项技能。管理者，也应该以企业中各类主体的一项技能的方式存在。

对企业而言，要调动起每个人的管理者意识和有效的管理性行为。每一个人的这种有意识的行为本身可能很微小，但是经常性发生的，它们像海洋中的浮游生物一样，构成整个海洋生态系统的基础——对许多企业而言，应该做的倒不是什么高大上的模式或方法上的变革，而是改善其整个管理生态系统的这种基础。管理，不只是那些模式、工具和方法，也不只是战略、组织和各种制度与表单，管理是一种有管理效果的行为。

管理的原始形态，就是人们对事情做出的自然反应，就是人的自然理性。经常性起作用的和企业管理形成的基础，就是这种反应。这种反应能力每个人都有[7]，只是对企业而言，要提高这种反应的质量和水平，并使其符合企业的需要。“管理是一种有意识的人为”的认知，也打开了企业管理提升与改进的广阔的空间：企业中每一个人的每一次行为（甚至包括态度和情绪）。同时，企业的现实做法都有其“自然”反应的成分。一般而言，成功企业的管理必定是具有自然的符合性的，也因此，对其进行“改造”时要特别谨慎[8]。

我们需要把管理从企业中区分出来，这种区分是有意义的，正如我们把构成物质世界的元素分别区分出来的意义一样。但是，是区分开来而不是割裂开来。不能割裂管理与管理对象的这种关系。管理是企业系统中的一种成分。

管理，是叠加在企业性活动之上的一种行为，是作为整体的活动中的一种成分——我把对管理的这种认识称为关于管理的“成分说”；还有一种观点，也是长期以来被熟知的一种观点，认为管理是一项职能——亨利·法约尔、彼得·德鲁克等都这样认为，我称他们的这种说法为关于管理的“职能说”（见下图2），这是一个错误。法约尔们的贡献是显而易见的，但其对我们造成的误导更大。从我们把管理视为一项职能开始，我们在管理上就走上了歧途，管理学也就走上了歧途。它把作为一种内在构成和品质的东西，变成一种外在的添加，而且使得一些所谓的管理经验和方法成为了一种共用和被滥用的管理的器物。它制造了许多的管理“大师”，却在人们的意识深处埋葬了管理的科学性和工程性。以一种专项职能的方式进行管理，不可能产生有效的管理，因为那是一种管理与管理对象分立的状态。

而且，与管理对象割裂后，一般管理思想和管理的规范主义[9]、教条主义便能登堂入室；管理的专职化、工具主义，以及那种就管理而论管理的模式和建构性思维等也都是由此演化而来的。一般管理思想和管理的规范主义，与正确的管理实践模式正好是反的：一般和规范管理要求管理对象接受一种管理模式（从B®A的模式），而正确的管理实践模式应该是根据管理对象“定制”一种管理模式（从A®B的模式）。在一般和所谓的规范管理思维下，管理与管理对象的冲突，管理（学）与实践真实的冲突是必然会出现的。一般管理思维，好比在意识中，要为所有人提供一款标准化的衣服，而不顾及婴儿、老人、男人、女人、高矮胖瘦等的不同。换句话说，在一般管理思维下，绝大多数主体的管理需要得不到有效回应，因为只可能是极个别人、在特定年龄阶段碰巧是那种“标准”身材。

把管理视为一项职能，还导致管理者们总是惯常于接受一种外来的投喂，或者总是寄希望于从外部寻来一种管理方案。他们把自我变成一些管理概念、模式、策略、工具、方法和所谓的“管理标杆”的“消费者”。他们总是表现为要把那些东西直接拿过来用，而对自我的意识和认知则是处在一种麻痹性质的状态。他们读别人的书读个不停，却几乎从不去读自己的企业这本“书”。而事实上，问题的解决框架应来自问题本身——事物等于事物本身，框架来自我们对事物的解构，而不是另外的赋予；偏离、超出或小于事物本身的框架都是不符合的。

把作为一种成分的东西抽取出来，再去与对象生硬地结合，这正是目前的企业管理学在干的事儿。把管理视为一项职能，是对管理与管理对象的基本关系的扭曲。工具主义及工具式的管理产品开发方式，如ERP，都与关于管理是什么的这种观念有关，他们把管理看成相对独立的企业组件。还有一些管理者总想着从别人那里学个一招半式，这也是因为他把管理理解成了一种工具性的东西，以为其是可以直接拿过来用的。

把管理视为一项职能，已经注定了管理的尴尬，以及管理学无法发展成为一门科学学科——因为它导致对管理的研究失去了正确的对象和技术路径。可以说，它是关于企业管理的一系列错误思潮，以及诸多企业管理问题的根源，并将企业管理学引入了歧途和死胡同。

（c）管理是对有效性和效率问题的解决。管理是管理者针对管理对象施加的一种作为。这种施加是有目的的。对企业施加管理的目的当然是为了获得最佳经营效果，也即提高企业经营的有效性和效率性（或说“经济性”），这是管理的原始意图和我们对管理的根本需求。去处即来处，管理应该怎么做的答案和评价标准同样是来自我们为什么需要管理。所有有效的管理创新，必然都是分布在通向更具有效性和效率性的那个路径上。

建立评价标准是最难的，也是最重要的。拥有万千个答案，都不如拥有那个评价标准。正确的标准的建立，有助于对自我的东西进行审视，以及对抗那种不自觉地以自我为标准的常人的心性。如果我们不及，它让我们可以知道我们还不及；如果我们不对，它让我们可以知道我们不对，而不至于是在不及或不对的地方停下来，并以为自己对了。评价标准对应的是我们出手的东西的最低品质。正确的评价标准对我们具有牵引和指引作用，它会把我们与正确答案之间的差距清楚地显示出来。这就像如果不是因为见过大规模、机械化的现代农业，一个农民可能永远想不到他所从事的那种原始农业有多落后；如果不是因为见过现代民主政治，我们可能也不会觉得帝王统治的封建社会制度有什么不对。

不能是以“做了”来评价管理性工作。以“做了”作为评价标准，还容易使管理落入一种习惯性的套路模式，并将这种套路式的操作本身视为当然，2013年，当诺基亚CEO约玛奥利拉在记者招待会上公布同意微软收购诺基亚大部分手机业务时，最后说了一句话，“我们并没有做错什么，但不知为什么我们输了。”这里，我想当他在说“我们并没有做错什么”的时候，他其实是在说“我们都是按那种通行的方式做的”。这就是关于对错的认知的症结所在：按一种通行的方式在做就肯定是对的吗？有效的做法才是对的，而不是任何一种习惯性的做法是对的。

就像有人说埃隆·马斯克和史蒂夫·乔布斯一样，他们真的不在乎他是不是在工作中冒犯了谁，吓到了谁，只要他能推动他们完成任务——完成那些他们最开始认为不可能完成的任务就可以了。经常能听到一些企业家有些不好意思地说道：“我们的管理可能不规范”。这都是中了管理的规范主义的毒所致。企业应追求的是，“不拘一格”（No Rules Rules）创造业绩奇迹。正如埃隆·马斯克所说的那样：我们在寻找任何能够提高成功的措施，无论大小，也不管是谁提出——实习生、我或是其他人，这都不重要。

亦如马化腾所说[10]：世界是很残酷的，这个变化是非常大的，触目惊心的，多大的巨人随时可能倒下，倒下之后你一摸，体温还是热的。所以再大的巨人都要战战兢兢，因为前面的路非常难走。所以我们看到一些公司，在移动互联网转换的过程中跟不上，就会掉队，对腾讯来说也一样，我们当时看到了有了QQ了，在手机上也有QQ了，为什么还会有微信，为什么还要做另外一个一样的东西呢？就是因为我们看到这里面有一点点的不同，纯粹的手机应用和PC手机混搭的会很不一样，所以对腾讯来说，我们当时很紧张，内部有三个团队同时做，都叫微信，都叫微信，谁跑赢就算谁的。大家不敢怠慢，不断的打磨，公司的高层全部扑上去，深夜就在自己的微信群里讨论，什么地方用着体验不好，立马就改。高强度研发的一个月的时间，是生死攸关的时刻，因为另外一家对手也到了生死关头，他们赌我们不会那么快，说你们大公司动作不会那么快，而我们还真就那么快。所以往往是最危险的时候，就是很短的一个时间。一个企业，（如果）是领导在上面，让下面的团队去做，那你是怎么死的都不知道。

管理，只以有效性和效率性为评价标准，如果有更有效（率）的方式，那就应该用更有效（率）的方式——NVIDIA公司CEO黄仁勋说过这样一段话，可以用来作为注脚：当你有一个商业战略，为什么只告诉一个员工，应该通知所有员工。当我们通过头脑风暴制定好战略，完成未来发展的计划的时机成熟的时候，我会发送给所有的员工，或者告诉他们这一战略。员工会给我反馈，我也会不断完善。我们公司十分扁平，员工拥有足够的知情权，能充分了解公司的信息，同时快速处理事务。事实证明，直接通知员工，而非一级一级地沟通，能够实现公司的扁平化管理，信息也能更快传递。这种管理方式的构想很好，实施起来效果也不错。我们公司没有业务部门，员工像一个整体一样开展工作。这种扁平化的管理结构，能够加速我们公司的进程。

以“有效性”为标准，就会发现之前的很多做法和根深蒂固的观念，都是错的。许多的争议，也都是因为评价标准的缺失或不一致。明确了管理的功用，也就明确了管理作为一个学科和技术领域的发展方向。

（d）管理是一种方式、工艺、算法和理性。管理，性质上，是一种方式，即完成各项任务的方式，包括生成这些方式的方式。企业是由创造价值的方式与创造的价值本身共同构成的系统，正如宇宙是由创造宇宙的方式和创造的结果构成的一样。因为企业本就是一种方式，管理是对这种方式的设计，例如企业可以是自己完整地开发手机，也可以是用别人的零部件组装手机；可以向下搞产品，也可以把技术许可给别人——这些都是方式，方式的选择与设计就是管理。作为方式，总是可以设计和再改进的。

管理亦是一种工艺，是企业的经营工艺和各种事项的“生产”工艺。因项目、目的和条件不同，各有各的最佳工艺。不同的设计（如制度），输出不同的结果（包括效率），这是人们大都已经能认识到的。这种“工艺”要具有“工艺”性，即可以确定的实现它的设计目的。企业管理上的设计应达到类似于技术“工艺”的水平，否则，都属于不靠谱的设计，不靠谱的设计是没有用的，而且导致白白投入资源。优秀的管理者，一定是具有科学家和工程师素质的人。管理设计本身，是一项“技术”活儿。

更精确地说，管理，是一种算法，包含经济性上的计算[11]。有些计算的是局部的合理性，有些计算的是整体的合理性，不一而足。同一件事情，不同企业可能有不同的算法。不同企业也需要有不同的算法[12]。我们经常所说的这个模式、那个模式，都可以理解为是这类方式或算法的一种。管理创新，即一种试图发现比之前更好的新的方式和算法的实践。站在另外一个维度上又可以说，管理，是一种理性——关于这个，我将在本书第7章《企业理性》中进行详细讨论。

（e）管理是一类设计性活动，是一种设计。从活动的属性上看，管理是一类设计性活动；从结果的属性上看，管理是一种设计。有意识的人类行为，从结果上看，就是有设计（包括选择）的人类行为。存在，如果是被人为制造的，那它亦是被设计的。设计的好坏与水平，决定管理对企业的价值贡献。差强人意的设计，也只能得到差强人意的结果。

如特斯拉认为，福特汽车发明流水线生产汽车已经是一百多年前的事情了，但目前这种方式还在继续流传，汽车产品需要一个一个零部件进行安装，这个过程非常愚蠢。经过这些年的尝试，特斯拉持续革新汽车的生产流程，将设计、工程化和生产制造同步考虑。具体而言，生产流程方面，Model Y是特斯拉首次尝试使用一体化压铸结构件的车型。而对于下一代汽车，特斯拉表示想采用“一次性组装”造车模式：首先减少汽车零部件数量，采用一体化压铸；同时，特斯拉认为车的底盘应该是车的一部分，电池就是底盘的一部分，将座椅放在底盘上是最合理的方式，即此前公布的CTC技术；然后将车头、车尾，还有带座椅的电池底盘同时组装上零部件，最终将这些部分一次性组装完成。简单来说，就是把一条流水线拆成了几条流水线同步作业。这样带来的好处是，不但可以提高30%的效率，同样的产能，工厂面积减小一半，制造成本也会大幅降低。

管理始于人们的一种思考，是人们的一种智力性活动。企业的管理的改进，体现为一种更好的设计或实际做法（非正式设计）。也有许多的管理问题是由于我们的人为设计而制造出来的[13]。要想得到不一样的结果，则需要修改相应的设计，甚至包括系统的底层结构[14]和“源代码”。“合适的人+有效的自我设计”，也许就是企业成功的秘密。

关于管理是一种设计的认知，在我的《管理即企业设计》一书中，已有详细的论述，这里不再重复，只补充以下四点：

其一，任何事情都是可设计的，并可以通过设计解决问题，包括那些看似无解的问题。这里我举一个美国国会代表权设计的案例：建立联邦政府体系的制宪会议上，关于在国会代表权问题，人口众多的大州更倾向于按照人口数量推选国会议员，而小州坚决拒绝，他们更倾向于一州一票，否则自己难免沦为大州的附庸，于是，号称“大妥协”的折中办法产生了——大家根据弗吉尼亚州的方案，提出了一个两院制立法机构，其中众议院以人口多寡为基准，参议院则各州拥有平等的代表权，这一妥协让大小州都满意。再比如，创新的实际价值难以准确评估，但有企业采用“重复奖励”的办法解决了这一问题，即根据当期产生的价值进行奖励，后来如果发现有更大的价值，则再度进行奖励。

其二，企业的每一款产品、每一个推广页面、每一个场所等，也都需要设计，这些都属于管理。良好的设计会产生价值。AirbnbCEO布莱恩.切斯基说过这么一段话：“乔布斯说过，设计不止是设计外观，还要设计事物的运作方式。当你意识到一切皆可设计时，你设计的就不只是一个程序或网站，你设计的是一家公司。原本我们的办公楼大厅的墙上挂的都是我们在世界各地租房的照片。人们一进来，看到这些照片会夸赞。但我们一直隐约觉得，肯定有比这更好的宣传方式。有一天我回家，路过家具店的橱窗，橱窗在晚上亮起灯，落地窗后面是展示用样板间，橱窗里重现了一个房间，于是我突发奇想，如果我们的会议室其实是温馨的家会怎么样？我们的办公区可以完全重现我们在世界各地的租房，我们最终决定这样做。我给房东们发邮件，问他们介不介意我们在办公区重现他们的家。他们说，啥？我说，没错，只要帮我们列出你们家的物品清单就行。然后我们真的重现了房东们的家。你走进我们的办公区，其实就是一个个温馨的家，甚至不需要花很多钱。成千上万的人跑到我们的办公区来参观。在招募人才时，办公区也成了巨大的优势。” 企业管理的实际边界就是看它把哪些东西纳入到设计范围，如当年的杭州娃哈哈公司通过“联销体”的模式把经销商纳入管理范围，并实现了对其的有效的控制与激励；企业管理的边界，可能会是大于或小于企业实体的边界——把与更多的相关外部主体的关系纳入管理范围，对其进行有效的设计和管理，是企业进取的一个表现。

其三，有很大的创造性设计的空间。设计空间的大小取决于我们在意识上拓展出的空间的大小。而且，随着商业世界的复杂性的增长和范围的扩展，这种创造性设计的空间客观上也会越来越大。这里举一个Google公司的例子：针对员工的意外死亡，Google 自 2012 年起就推行了一项名为“死亡抚恤”（Death Benefits）的规章，只要是 Google 的正式员工，无论任职多久，哪怕刚刚到岗一天，如果不幸身亡，Google 会向其配偶或家属继续按月发放其 50% 的月薪，最高持续 10 年。另外，如果去世员工有孩子，每个孩子每个月也会收到 Google 发放的 1000 美元教育补贴，直到年满 19 岁。这也和员工是否因工死亡无关，就算是在家里看电视时突然猝死，也将无条件自动触发这些权益。这是 Google 和保险公司共同开发出来的一款人寿保险项目，谷歌给每个员工都买了一份定期保险，一旦员工在定期内死亡，保险公司将启动赔付，而谷歌只需要每年为每个员工付出1000美元的保费，覆盖对象为全体员工，补偿还包括 3 倍基本年薪的理赔额、所持股票立即行权。Google 的发言人说，根据统计，这项制度给公司带来的收益高于支出，因为显著的降低了人才流失率，同时也提高了绩效。

其四，事事都总是存在另外一种设计[15]，或更好的设计的可能。管理不是一种套路，更不是某种定式，而是一个可以有很大作为的设计领域。企业的经营、组织和方方面面都是可以设计的，也都是需要设计的；都有设计空间，并都可以有很针对性的有效设计。管理是企业用以实现目的的一极力量，这种力量是可以经由一种良好的设计获得的。设计不同，则输出的结果不同，或者说，不同设计本身产生的价值不同——如果把一个国家理解为一个企业，把社会制度理解为它的管理，则可以看到的是，美国通过制度设计发展成为如今世界的超级强国，前苏联则因为它的社会制度走向衰落和崩溃，而中国通过改革开放（包括制度变革）实现一个时期的高速发展。一个企业，当我们把它看着它的现实状态的时候，则好像也就这样了；但当我们把它看着一种可能性的时候，则它有无限的可能性，它的接下来的状态取决于我们的创造和创造性设计。

对以上论述，做个总结：

如果连管理是什么都还没搞清楚，甚至搞错了，怎么可能把管理做好？对管理的认知，毫无疑问，是最大的管理理论问题。作为一个管理者，对管理不能是一种一知半解或盲信的状态。对管理是什么的理解，生成我们关于管理是什么的观念，并关乎我们的管理思维，这些将注定我们在管理上所能取得的成就。

最有效的和最具效率的做法，就是对的，就是规范的，否则，就是错的，就是不规范的。就像OpenAI联合创始人山姆.阿尔特曼所说：结果才是最重要的，不要让好的过程成为结果不好的借口。没有什么是必须要维护和保持的，除了可以使任务更高效地完成[16]，除了有利于企业的生存和最大可能的发展之外。我们也不能因为是在使用某种管理方法（如目标管理），就认为管理就是这个样子；我们不能把管理的实然当成管理的应然。要符合管理的目的，而不是管理的范式。那种一般管理思想和我们长期以来被灌输的规范管理的观念，都是错的。如果再考虑到发展性，就更不能规范了，因为规范包含着某种程度的固化和僵化，规范性与发展性是相互矛盾的。所以，正确的不是那种从一般管理发展而来的规范性管理的观念，而是规范不可能性的观念[17]。同时，也唯有自我设计才能匹配企业的个体实践方式，才能把人们的创造性潜能和可能的创造性空间释放出来，并使得企业和管理总是呈一种进化的状态。管理者，首先是设计者，是方案的提供/出者。作为企业设计者的管理者缺位，或者能力不够，是很多企业都有的一个隐性问题。

传统管理学赋予“管理”的基本含义是“指挥与控制”，这给人们造成了很大、很严重的误导与局限。管理的本质肯定不是“指挥与控制”，因为那显然不是人们开展企业管理的目的（正如老师在教室里把学生“管住”，使其不吵不闹和规规矩矩不是目的，把学生培养成人才才是目的，因此，完全可以有与那种秩序井然和按部就班不一样的课堂）。错误地定义管理，必然造成对正确的管理的背离。管理有管理的“本分”、企业有企业的“本分”，它源于作为企业和管理的内在规定性。应回归对企业和管理的需求的本质，去除任何形式、经验和观念上的束缚，获得最大的可作为的空间和自由度。同时，不断地回归企业的本质，才能基业长青；不断地回归管理的本质，才能卓有成效。

关于管理，我们需要一次观念革命，其实质是让管理向管理的本意（original meaning）回归。观念参与我们的思想过程（thought process），会导致产生“观念性偏差”。心怀一种错误的观念，还不如无观念，这是当然的。如果不能去除头脑中的观念，事实上，我们将不会再进步，也解决不了由于这些观念的原因而产生的问题。观念是一种我们在主观上接受了的东西。走不出那种观念，便会是一直以那种“程序”下运行[18]。

2.管理行为的两种成分

弗雷德里克·温斯洛·泰勒曾对科学管理做过说明：科学管理不是任何一种提高效率的手段。它不是一种新的计算成本的制度；不是一种新的付给个人报酬的方案；不是计件工资制；不是奖金制；不是对一个工人进行观察并把他的情况记录下来；不是工时研究；不是动作研究或工人动作的分析；不是印制一大堆表格并对工人说：“这就是你们的制度，拿去用吧”。它不是分工工长制或职能工长制；不是普通人在谈到科学管理时就想到的任何一种方法。普通人每当听到“科学管理”这个词时就想到一种或多种这样的方法，但科学管理却不是任何一种这样的方法。我并不是看不起成本计算制度、工时研究、职能工长制、新的更好的工资报酬制度、任何一种提高效率的方法（如果它们的确能提高效率）。我相信这些。但我强调的是，这些方法的全体或其中一部分并不就是科学管理。它们是科学管理有用的附属物。正好像它们是其它管理制度的有用的附属物一样。

从实质上说，科学管理是任何公司或产业中工人方面的一种切实的精神革命——是这些工人在对待他们工作的职责、对待他们的同事、对待他们的雇主方面的一种彻底的革命。它同样也是管理当局（工长、监工、企业主、董事会）方面的人的一种彻底的精神革命——是他们对待职责、对待他们在管理当局中的同事、对待他们的工人、对待他们所有的日常问题方面的一种彻底的精神革命。如果没有这两者的彻底的精神革命，科学管理就不会存在。科学管理的实质就是这种伟大的精神革命。

在科学管理下，双方心理态度上发生的巨大变革的结果是，双方都不再把盈余的分配当成最重要的事情盯住不放，他们都把注意力转向增加剩余的总量，直到这个总量大到无须为怎样分配而争吵。他们会发现，当他们不再相互较劲，而肩并肩地共同朝一个方向努力时，他们共同努力创造的盈余额真是大得惊人。……这样，工人工资会有很大的上升空间，制造商的利润也会大大增加。先生们，这就是伟大的心理革命的开始，是实现科学管理的第一步。

管理的主要目标应该是使雇主的财富最大化，同时使每一位雇员的财富最大化。科学管理坚信：雇主与雇员的真正利益是一致的，除非实现了雇员的财富最大化，否则不可能永久地实现雇主的财富最大化，反之亦然；同时满足雇员的高薪这一最大需求和雇主的低产品工时成本这一目标，是可能的。财富最大化只能是劳动生产率最大化的结果。工人和管理者双方最重要的目标是培训和发掘企业中每个人的技能，以便每个人都能尽天赋之能，以最快的速度，用最高的劳动生产率从事适合他的等级的最高的工作。[19]

之所以摘录泰勒的这段论述，是因为这段论述也道出了管理行为的两个基本构成——目的与方法，包括二者关系的性质。管理有其目的，比如泰勒认为的“使雇主的财富最大化，同时使每一位雇员的财富最大化”，且目的才是问题的关键；而如“计件工资制”、“奖金制”、“工时研究”、“动作分析”和“工长制”等，是管理的方法，方法并不是科学管理的“实质”。我们需要对管理行为做进一步的解构，这样才能看明白和讨论清楚很多关于管理的问题，这样才能建立起讨论管理行为问题的有效的基础[20]。图3是我的对管理行为的这种解构。

企业管理应以目的性为原则。目的是我们要追求的东西，是目的使我们产生对管理的需要，企业管理当然应该是以目的性为原则和目的导向的。特定企业的管理，同样符合“被需要塑造”的基本范式。目的导向而不是方法导向，这是做管理的正确思维。从对象和目的出发，而不是从管理方法出发，这是事理。管理的指向即对管理设计的评价标准，换句话说，目的即标准。正如我们在开发产品时，一定是需求导向而不是技术导向是一个道理。再高大上的、流行的管理模式、工具和方法，它也是方法[21]，而不是企业管理要追求的目的本身——实践中确实有人总是一上来就谈方法，甚至眼里只有方法，这是错的，是在企业管理上还没有入门的表现。不能有对工具的崇拜（心理）。对目的理解的正确性和深度决定我们的管理设计的偏离程度，正如对疾病的诊断的正确性和病理的认知深度决定医疗方案的偏离程度一样。这也是KPI等管理工具正遭受越来越多的诟病的一个原因——在这种管理方式下，目的被置换成了一些指标；对目的的追求被转换成对那些指标的追求——这容易导致偏离目的（肯定有偏离，差别仅在于偏离程度的不同）。

就企业与管理的关系而言，企业是目的。管理的目的就是实现企业的最大可能。以实现目的为第一原则，包括以解决问题为第一原则。正如黄仁勋所说：因此我决定我的公司，要最大限度地促进协作，重复利用我们已有的资源，把解决问题作为第一准则。无论是我们成立的公司，还是我们推出的产品，抑或是我们建立的组织，你们必须要想清楚，你们在努力改进什么，你们想要机器做出什么产品，你们想要这台机器怎么运转，以及这个组织成立的目的是什么？

做管理，首先要在问题和需求理解上下功夫。你的目标越清晰、越具体，你就越有可能实现它；你对问题的认知越深刻，你就越有可能解决它，这是不言自明的。明确的目的下的行动，也是最具效率和创造性的。目的决定方法，决定整个管理行为。管理行为的核心内容是为什么管理，而不是管理方法本身。管理本身不能成为目的，也不能是去倡导或主张一种管理模式——这些都是对管理的反动，下面摘录一个案例：

2018年，笔者作为日本精益生产考察团随团导师一起到京瓷、丰田等著名企业学习，其中丰田公司的一个配套厂给作者留下了深刻印象。这家叫“三船工厂”的汽车零部件企业，规模不大，只有128名员工，其中正式员工56名，其他是临时工或钟点工，企业没有一名专职质检人员，每年生产1,200多种零部件，一个月要生产800多万件成品，生产周期为5天，全年不合格品不超过5件。如何保证整个生产过程高效高质、有条不紊地进行，笔者感到很好奇，询问工人是否有奖金时，三船工厂老社长梅村先生的回答却出乎我们的意料：“没有奖金，因为如果有奖金，工人为了多赚钱就会打破原先设定好的节拍，导致整个生产节拍不可控”。工人没有奖金，这一方面是控制生产节拍的需要，另一方面也与日企终身雇佣制、年功序列工资制等日本特色的管理模式有关。[22]

同样一件事情，目的不同则做法不同。以完成一个订单为例，有些就是完成订单而已，有些是想借此把这个客户发展成为一个长期客户，有些是想在此基础上发展出一类新业务——目的的不同，产生的具体任务不同，管理的要求是不一样的。目的不同，即根本性评判标准不同。目的是行为的引领，弄不清楚为什么而管理，那还搞什么管理？不管向谁学习管理，都不是为了复制，而是为了达成自己的目的。管理是一种方法，但目的赋予其价值和意义。就像惠普公司创始人之一的比尔·休伊特(Bill Hewlett)指出的企业文化中变与不变的双重要素：不变的是追求卓越的精神及目标，变化的是企业创造合适环境的做法。

做战略也好，做组织、薪酬设计也好，做人力资源管理也好，只有在你清楚为什么而做的情况下，才能做好，才能做的有意义和有效果，也才能发挥出应有的创造性，不能是为做而做。从目的开始，这是一个符合逻辑的出发点。在目的性思维下，会出现自然形成的框架、课题和模式[23]，而不会受到历史经验和观念的束缚，就会产生创造性的“涌现”。

同时，方法要与目的适配。借用亚马逊公司创始人杰夫·贝索斯的一段话说明一下这个意思：如何留住优秀的人才？第一件事就是给他们一个伟大的使命（顺便说一下，我们亚马逊的薪酬非常有竞争力）。但我们并没有创造那种乡村俱乐部的文化，比如让你享受免费按摩，无论时下流行的福利是什么，我一直对这些福利持怀疑态度，因为我总是担心人们会因为错误的原因留在公司，你希望人们是因为任务使命留下，你不希望公司里都是雇佣兵，你要的是传教士，传教士关心的是使命，这其实并不复杂。而且免费按摩容易把人弄糊涂，比如，我不太喜欢这样的任务，但我喜欢这里的免费按摩。所以，如何留住优秀的人才，如何不让优秀的人离开，第一件事就是给他们一个伟大的使命，有真正目的的事情，有意义的任务，人们希望自己的生活有意义。

实践中经常出现的“目的是激励A却得到B”的问题，多是因为用错了方法，而不是方法出了错误的结果——有些方法我们会想当然地，或者根据经验认为它具有某种功能，而其实它可能并不一定具有那种功能。在一种做法没有得到预想的结果的情况下，应审视一下的这种做法作为实现那个目的的方式是否正确，而不是在那儿慨叹自己的用心和努力没有得到回报。

3.管理方法≠管理

从上一节的内容中，已经可以生出这样一个结论：管理方法≠管理。方法只是“目的-方法”这个三要素（包括关系）模型中的一个因素，而且是较次要的一个。可是，也可能是由于“管理”比较抽象，而方法比较具体，所以，一提起“管理”，人们能想到的往往是那些管理方法而不是“管理”本身；久而久之，这些管理方法就代替了“管理”的位置[24]，也即人们把已经创造出的管理方法等同于“管理”。换句话说，人们因为有了这些管理方法而遗忘了管理本身，以及把这些管理方法当成了管理本身。把那些管理方法等同于管理，相当于杀死了“管理”而只留下一些方法的残骸。如果是把那些具体的管理知识当成管理，那就大错特错了。很多人所谈论的其实并不是“管理”，而只是一种管理策略与方法；很多的管理“专家”其实也并不懂管理，他们只是一类脑袋里装有了一些管理的策略与方法的人而已。把管理方法等同于管理，还将导致走向对方法的滥用（即试图把一种方法往所有企业身上应用），以及管理实践的僵化。

一个东西一旦有了某种形式，就存在其本身被这种形式所替代，从而失去其本身的风险，正如一种剑术，如果有了招式，就存在这种剑术被这些招式替代的风险；而且，还不能反过来经由那种形式而掌握这种技艺，从而就只有招式而没有了剑术。被一种形式替代的技艺，是被消灭的技艺——我称这种现象为“致命的形式”。比如，美国项目管理协会出了《项目管理知识体系指南（PMBOK）》，结果其内容就被当成了项目管理的标准操作；而实质上，项目管理是多任务管理的一种方法，而且在多任务场景下，在不同任务类型和不同企业的组织管理环境下，项目管理可以综合和合理性地设计出各自有效的、经济性的具体形式，而不只是一种形式。

把管理与那些管理模式和方法划等号，是对管理的异化。任何以引入一种管理模式和方法本身为目的的管理行为，都是对管理的反动——那些贩卖管理方法性的东西的“管理专家”、“变革顾问”，是具有危害性的，他们会造成误导（当然，也会“碰巧”有个别正好对得上的）。管理实践方式正确，是把管理做好的前提——实践中，很多企业的管理实践方式是不正确的。

例如，20世纪90年代在管理思想领域最具统治地位是“流程再造”，这个东西的火爆程度堪比现在的数字化转型，但有一个数字也很恐怖，流程再造的失败率高达90%，很多企业为此付出了惨重的代价。后来流行的ERP的失败率也在95%以上，不过是一个故事的重演——技术性思维，或者说，以信息技术为中心的管理信息化和企业数字化，同样是错的。那些引入IPD、阿米巴、BSC、OKR、平台型组织和人力资源三支柱管理模式等的企业，又有几个取得了成功？我认为这种行为的最大的危害还不是做错了一件事情，而在于妨碍了对企业的真正问题的解决，它让企业以为自己正在解决问题，而事实是，真正的问题还在那儿，因为它并没有被解决。方法的价值仅在于我们有了一种方法可用。很多企业像上装备一样上各种流行的管理工具、方法和管理软件，可最终的结果又怎么样呢？对这类实践的反思，原本也是可以帮助我们得到“管理方法≠管理”的认识的——可很多人都没有去反思。

职能化管理思维，很容易导致走向管理的异化。人们把管理分解为战略、组织、财务、营销、生产、质量、流程管理、信息化和人力资源管理等，并就战略而论战略，就组织而论组织，就营销而论营销，就财务管理而论财务管理，就生产管理而论生产管理，就质量管理而论质量管理，就人力资源管理而论人力资源管理。人们从各自的维度对管理进行的所谓的“专业化研究”，并分别发展出一套“专业”管理的原则、知识、工具和方法，进而把努力的重点放在琢磨出一些专门的技巧（比如如何把考核指标设计的更合理等）上；更多的是这样一些职能管理型的管理“专家”。人们被教育按照一种职能化的范式去组织和运行一个企业，去接受和遵循那些所谓的原则（如部门职责要清晰等），却忘记了企业的目的、现实和事物本身。事物是一个整体，割裂本身就是一种偏离。实践中经常听到的所谓的职能管理与业务的脱节，其实是人们把管理弄异化了的一个结果。

本来应该是根据对象（任务和目的）选择方法[25]，而现实中很多企业是套用一种范式或方式去对对象进行“管理”，他们正好把管理与管理对象的关系给弄反了，见下图4。异化的管理，就是把管理的路数给弄错了；弄错了管理的路数，就不仅仅是事倍功半的问题了，而是管理（至少是部分）的无效。比如，我在给中国的一些科研院所做咨询的时候，发现他们对下属科研、生产和产业化部门都采用统一的考核指标（产值），其结果是：科研做不起来，因为科研带来的产值（项目金额）低，结果科研人员都去争着做生产性项目；产业化发展水平低，因为要见效快，要有规模，而这些只有那些容易做的低级业务能满足，而真正有战略意义的、需要投入培育的产业化没人去做。

管理异化的产生，与那个“管理是一种职能”的错误认识有关。而这个错误认识又与我们长期以来形成的“专业化”思维有关。哲学与神学的分野，科学与哲学的分野，科学的再划分等等，渐渐地，那种分科式的专业化思维占据了我们的意识，它使得那些原本的关联被简单地割裂开来[26]。割裂了管理与管理对象的关联，就已经为走向普遍的管理的异化铺平了道路，企业管理学步入歧途自然是在所难免。管理异化是一种对管理的偏离，而且很多时候，我们意识不到那是一种偏离。企业管理学，越来越变得是以方法为中心；目前的企业管理学，接近于是企业管理方法的合集，还构不成企业管理学。

对于那些管理方法，认识它们的关键不在于其内容是什么，而在于其本身是什么——对待管理经验和方法，我们一直缺少这种视野。企业管理，却不能是以管理本身为目的，很多人都没有搞对这一点。行为的关键所在是要实现其目的；对管理而言，符合自我的目的和现实是规范，符合某一种范式和方法是异化。就管理而论管理的专家，一定是“伪专家”，他们对企业管理只是一知半解。

人们需要从那种把管理方法视为管理的心智中退出，让管理能够回归管理本身。管理之路本是无限的、宽广的和开放性的。很多的现实问题并非无解，而是人们把自己局限在那些个方法中所致。

4.管理设计的逻辑过程

对具体企业而言的管理，何谓正确？正确即符合，符合目的、符合事理、符合现实。符合事理是管理的科学性的成分，符合目的和现实是管理的实践性的成分。企业的管理应该是科学性与实践性的统一。人们总是在追求新奇的东西，殊不知事物的根本从未发生过改变。

我们不可能得到超出合理性的东西，我们不可能得到一个不合理的结果，比如我们再怎么设计也不可能让一个大气压下的水在80°的时候沸腾。我们唯有遵循事物（包括人）的规律和属性行事，或像艾尔弗雷德·P·斯隆在《我在通用汽车的岁月》一书中所说的“尽量有意地保持客观性”。人类的行为，仅在符合事理的情况下才是有效的，或者说，仅其中符合事理的部分才是有效的。正如埃隆·马斯克所说：我见过很多可以违反法律的人，但我从未见过可以违反物理学的人......就像如果违反了能量守恒或动量守恒之类的，肯定就行不通了。山姆.阿尔特曼也说过类似的话：不要违背等效于物理定律的商业法则。

有一群人总是喜好于告诉企业要这样去做，要那样去做，但却从不自问一下这一切成立的基础是什么。任何一种制度被设计出来，只会按照其内在的机制和逻辑（或者说，事理）运行，这是不以设计者的意志为转移的[27]，事物的法则独立于人的意志之外。我们有时候会自认为我们的一种方法或机制设计会产生什么结果，其实未必。一个设计如果没有产生预期的结果，那说明这个设计本身有错，无论设计者多么权威，也无论它是来自哪位“大师”的“理论”，无论它有多权威的机构的背书。

除了要符合事理，还要符合企业的目的与现实。符合目的自不必再做解释；符合现实是因为，现实才是企业管理的作业对象。虚妄和毫无希望地脱离现实，都是不可取的。方案只能随对象而生成。“务实”是一个管理者该有的一项品质；不“务实”的，就是错的。以建筑物的设计作比，背后的力学原理是一样的，但如果各自的需要和现场条件不同，则设计方案必须不同。具体设计包括对具体场景的因应，而现实中的具体场景各不相同。企业管理设计的大逻辑是：以自我设计为中心；知识和经验的作用在于加持，见下图5。企业管理的形成，就是这个过程不断重复的结果。诸如实践中有些“不得已”的做法其实可能恰恰是正确的做法，只是由于我们总是带着某种“一般”或“规范”的眼光看问题，才觉得这些做法好像“不合适”或“上不了台面”似的。主客观的冲突显然不是由于客观的原因导致的，而是由于主观的原因导致的，问题解决的关键也在这里——要去除我们主观上的一些错误。

管理的实践性还表现在：我们必须面对和解决实践上的所有问题，对于这些问题你不能舍弃和无视。对具体企业而言，管理是一种面向场景的设计。我们需要的是“真诚”的实践，真诚的实践也必定会带来有价值的管理创新。不同企业的管理上的相同，是一种性质上的和原理上的相同而不是具体上的相同，是一种“相通”。向优秀企业学习，是通过优秀企业领悟企业经营和管理的实质，而不是直接模仿；形式上的管理“对标”，是一种接近于愚蠢的管理行为。

对于那些理性务实的企业来说，不是他们在管理上的做法有多“low”，而恰恰是他们的做法是对的，是符合的。设想一下，如果都是照着目前的管理教科书来，以及照着那些所谓的管理“大师”们的教谕来，则有一点我可以肯定：那些卓越的企业都不会产生，失败的企业的比率会进一步上升，管理与实践真实的冲突将到处都是。

空中楼阁是建不起来的，我们也不是为了建设空中楼阁。都是要基于现实。对企业经营和管理者而言，不仅要做该做的，还要做能做的。目的和现实是一个动态的过程，管理随之不断发展变化。不顾管理对象，便可能会出现与管理对象的对立——比如有的企业在引入精益管理时，照着别人的样子去推行，招致内部的抗拒——这里我并不是在说不应该搞精益管理，而是说以一种自我正确的方式去搞效果会更好。自我的管理方案的设计，好比数学中的给定条件下的问题求解，它需要管理者有“解题”的能力。人们也很容易被幻象（比如别人的成功经验、一种看上去十分完美的模式和方法等）吸引而无视规律和现实，并进而走向企业管理的构建模式，很多人都失败在这上面而不自知——他们不能明白那些眼见为对的东西，怎么用在自己身上就不行了！

企业管理只应是以对象和实践为中心，而不能是以所谓的知识为中心。在知识崇拜的心理作用下，人们经常弄颠倒这种关系。对那些管理学者的造神运动，以及如大学教科书式的管理学的教学模式，都是在造成一种以知识为中心的误导和危害。企业管理，需回归其正确的思维和实践模式。

而学到了一些管理知识的人，又总是不自觉地要让实践服从于那些所谓的知识，这是一件很麻烦的事情，你也很难给他们讲明白——这里，仅借用1964年接管万豪公司的小比尔·马里奥特的父亲为他留下一份指导清单的第4条简单的点一下：学习并遵守专业管理原则，将其理智且实际地运用进自己的公司。

人们也总是想当然的赋予社会科学学科（如经济学和管理学）一种对实践的方案性功能，这是一个误区。企业管理学的主要功能如物理学等自然科学学科一样，拓展认知与提供知识，见下图6（其中，物理学等一些学科的知识会成为管理学知识的一部分——主要是对管理对象的认知部分[28]）。企业管理学的研究应聚焦在关于企业管理的认知和对一系列的事理的考察上，提供企业管理实践的正确方向和自我设计的底层知识准备（当然，并不排出它可以提供一些范例和参照，但仅仅是被作为范例和参照）。

企业管理学的使命不在于给企业提供管理上的具体方案（因为那不可能），而在于使管理者们能够更好的制定出自我的方案。实践者才是方案者，实践者也要具有自我方案的设计能力。学科的意义在于提高实践水平和走向更高级的实践——比如，如果没有物理学等的发展，人类的发展可能还停留在刀耕火种阶段——但物理学并不提供企业经营的具体产品，产品是企业在人类创造的知识的基础上再开发出来的。人类实践，应是一种学科与实践交织着向前发展的开放性实践。

目前的企业管理学的一个错误在于，它总想着给人们提供一种实践范式、甚至模式。100多年来，学者们都是在朝着给实践者提供方案和意见的方向努力[29]，这是一个错误，企业管理学搞错了它的方向，或者说，还没有找到它的正确的学术性研究的方向。

脚注：

[1] 需要是一种原始的塑造力。企业也应善于制造和提出各种切实有效的需要，如生存、发展、创新、竞争、精益、人才、变革、客户为中心等。我把这种不断地用需要对企业进行塑造的方式称为“需要管理”，实际表现为企业的一些决策既不是基于经验，也不是基于理论，而是基于需要。

[2] 对社会性存在的认知，首先要解决的还不是认知本身的问题，而是该如何认知的问题。只有从来源那儿才能查清楚一个社会性存在的实质。社会性存也有它的自然起点，即人们对它的需要，这是一个逻辑性的起点——这种对社会性存在进行认知的方法论，我称之为“起点论”。

[3] 包括在别人建立的思维和框架下的实践研究——带着一种眼光看世界，世界便已失去了它的一手的性质。严格地讲，对别人创造的知识本身的研究，不属于“研究”，那更接近于是一种知识“消费”行为。

[4] 这也是实践者的看法和意见往往比学者们的看法和意见更为靠谱的一个原因，他们不会是脱离管理对象思考管理问题。

[5]马化腾说，创业之初，20岁的时候我是一个非常内向的程序员，我不喜欢管人，不喜欢接受采访，不喜欢与人打交道，独自坐在电脑旁是我最舒服的时候；我周边的人，我父母，包括我自己都不认为我会办一个企业，管一个企业，因为怎么看我都不像这样的人。我们可以看到，那些创造了一家卓越企业的人（如乔布斯等）都甚至给人感觉都不怎么善长于“管理”——这其实也说明了管理能力的核心构成并不是那些看得见的管理的技艺部分。

[6] 对于那个所谓的“中国式管理”的说法，我认为其是把管理和管理对象割裂开来看问题而产生的一种错觉。照它那个逻辑，我们还要把作为一个领域概念的管理再区分出“苹果式管理”、“谷歌式管理”、“奈飞式管理”、“特斯拉式管理”，等等，这不是很可笑吗？管理对象不同则适用的管理的方式不同，这是管理本身已经内含的一个意思。“中国式管理”的提法是十分有害的，它在制造一种经验性质的“规范”，这将导致对自我的误导和局限。

[7] 正如你发现路上有个坑，你会选择绕过去或跳过去。

[8]有企业在自我发展到一定阶段后，想通过引入更先进的管理提升发展层次，结果弄巧成拙，很是可惜，一个典型的例子如1998年福建实达集团聘请麦肯锡管理咨询公司做管理咨询，结果导致企业年年亏损并被特别处理（ST）。

[9] 规范主义管理学的产生，还与人们的一般正确性思维有关。

[10] 资料来源：根据优酷上的一个视频整理。

[11]比如在《不拘一格——奈飞的自由与责任工作法》（[美]里德·哈斯廷斯 埃琳·迈耶 著，中信出版社）这本书中，奈飞公司对于“取消费用管控”是这样说的：员工的自由消费可能会增加企业成本。但相较于超支所增加的成本，员工自由所带来的收益会更高；再比如，春秋航空创始人王振华在谈到他当年卖1元机票的时候说：人家说是噱头，那我说我是必须要这样做的，当时是济南，批给我的是飞机从上海飞到济南，再返回上海是夜里12点，你说济南当时有谁会选12点回到上海？飞机完全空着，票始终卖不出去，我就在济南卖1块钱，一下子就把我的飞机装得满满的，不管怎么说燃油费（当时大概要50、60元）有了，50、60也是钱呐，比完全空着回来要好。

[12] 如特斯拉的公开专利技术，我认为它这样做的一个计算是：可以吸引更多汽车品牌进入新能源汽车行业，提高电动汽车行业的整体制造水平，使之在数量与质量上形成强劲的竞争力，获得行业发展空间，这个收益比收专利费等的收益更大——因为对于处在初始阶段的电动汽车而言，其面临的最大的发展问题是与燃油车的行业竞争问题，包括各国的政策壁垒。

[13] 企业管理上，这类情况有很多，比如：官僚制组织的设计必然导致官僚主义的问题；部门化设置必然导致部门墙的问题；业务和业务管理的割裂（包括分设为业务部门和管理部门）必然导致所谓的管理线不能有效地服务于业务线的问题，管理层与被管理层的划分必然导致二者的对立，等等。如果不是那种设计，那些问题自然就不会有。对这类人为造成的问题的解决，就是对之前设计的去除和重新设计。在一个官僚制组织中反官僚主义，在一个部门化的组织中推倒部门墙的努力，注定是徒劳的。重复的问题和问题的重复一定会是前仆后继的，我们真正应该做的是去除造成它的原因，而不是忙着各种补救。

[14] 没有这种修改，就还是原来的系统（如中国几千年王朝的更替）；不包括这种修改的变革，不会取得成功，只会造成额外的冲突和混乱。管理变革，应遵循系统底层逻辑转换和秩序扩散这一基本路径。

[15]如我的一位朋友分享她在美国生孩子时看到的美国妇产医院跟中国的同类医疗机构相比，就是另外一种情形：1.那里的医生和医院是合作制，医生有可能不单与一家医院合作，门诊都是在医生自己的诊所，手术是去他合作的医院，孕妇可以先选医生也可以先选医院；2.医院的费用是打包的，即使孕妇在生产过程中发生了各种问题也都是这个价格。再比如世界各地的股票交易所的交易机制设计，可能有几十种，而且还可以有更多。

[16]如在安排任务时，黄仁勋会要求员工考虑“光速”。这不仅意味着快速行动；相反，员工应该考虑一项任务可以完成的绝对速度，然后朝着可实现的目标逆向努力。

[17] 我称之为管理的“不可规范原理”。

[18] 人的观念也好，习惯也好，行为方式也好，都是一个个固定的“程序”，一旦形成之后，就会反客为主、“自动播放”，这是人类思维的一个特点。此刻，程序的特性就是你的思想。人极易被自身形成的观念反作用。当人形成观念的时候，观念就是你的一部分。人往往是处在“程序”的主宰之中，却不知道“程序”的存在。若要察觉某个“程序”的存在，须有个前提：从这个程序中跳出来，而不能处于这个程序当中。——摘自我的一位网友（驰骋过处 晓风残月）的笔记。

[19]摘自《科学管理原理》，弗雷德里克·温斯洛·泰勒 著，马风才 译，机械工业出版社。

[20] 对管理的研究，同样适用“第一性原理”的方法。第一性，即事物的属性和最底层结构。

[21] 模式、工具都属于广义的“方法”。

[22]摘自《人本：从工业互联网走向数字文明》，赵敏 朱铎先 刘俊艳 著，机械工业出版社。

[23]比如，有位企业家在谈到他们2011年以降低单晶成本为目标的“616项目”时说：我当时提个目标叫“100元计划”，因为当时单晶的成本是160-170元/公斤，我说我们如果要和多晶竞争，在这个市场上生存，第一个必须要把成本降到100元，这个100元是我们的生存线。做项目的时候，我们就把所有的管理要点、未来技术方向分解，把技术方向分解成大量的技术课题，把管理项目分解成大量的管理课题，每一次都会分解出20多项，下一次会议再把这20多项的每一项目的进展以及最新的想法补充进去，就这样循环地去做。

[24] 因此，很多人学到的管理其实不是管理，而是一种管理方法。这种现象在差不多所有学科领域都存在，再比如一提起物理学，人们想到的往往是那些物理学知识而不是“物理学”本身是什么。这种情况会使得学习者和学术研究经常性地陷入具体知识之中，并受其局限。

[25] 所以，伴随着企业复杂性的增长而增长的是管理复杂性，换句话说，管理的复杂性要跟得上企业系统的复杂性变化——解决方案之一是让每个人都充分发挥他的管理者作用——复杂性社会，一定是一个以自管理为基础的社会；极权型社会与复杂性社会是不相干的。

[26] 所谓的培养跨学科人才，不过是对那种整体性被割裂的一种技术性补救；真正正确的解决方案是回归从对象本身出发。

[27]讲一个很多人都听过的故事：17—18世纪，英国将澳洲变成殖民地之后，决定把本土的罪犯送到澳洲去。英国政府雇佣了一批私人船只运送犯人，并按上船时犯人的人数给船主付费。但船主为牟取暴利，往往超载运送，导致船内乌烟瘴气，拥挤不堪。有些船主为了降低成本，更是恶意克扣犯人的水和粮食。极度恶劣的生存环境和非人的虐待，导致大部分犯人在中途就死去。英国政府调查后发现，运送的犯人平均死亡率高达12%。其中有一艘船运送424个犯人，中途竟死了158个，死亡率高达37%。为了降低犯人的死亡率，英国政府决定向每艘运送船只派一位政府官员，以监督船长的行为，严令规定不得虐待犯人，并配备了专业的医生随船支援。然而高额的利润和不健全的监督机制使得船长们宁愿铤而走险，要么用金钱贿赂随行官员，要么对不愿合作的官员进行迫害。据说，当时有不少的随行官员和医生不明不白地死亡，而政府却无可奈何。面对生命的威胁和金钱的诱惑，大部分官员只能被迫选择同流合污。奖罚机制都建立了，犯人的死亡率仍一直居高不下。英国政府只好采取最古老的方法——他们把私人船主们集中起来进行道德教育，劝诫他们要珍惜生命，不要把金钱看得过于重要，要配合政府。当然，情况没有得到任何好转。最后，经过无数次商议，英国政府终于发现了奖励机制的弊端，并想出了一个好办法，就是把“上船付费”改为“下船付费”：船主们只有将犯人活着送达澳洲，才能赚到运送费，少一个人数，就少赚一笔钱。私人船主们为了能够拿到足额的运费，开始千方百计地保证每一个犯人的生命安全，很多甚至还主动配备医生和药品。这样一来，这个制度既降低了政府监督的成本，又抑制了官商勾结的不良风气。新方案一出，犯人的死亡率迅速降到了1%以下，有的船只甚至创造了零死亡记录。——资料来源：互联网。

[28]管理学与其它学科的边界在哪里？这是一个重大问题。简单地看，关于管理对象的知识都应属于管理知识，但实际上不是，因为不需要是，管理的关于管理对象的知识是满足管理需要的关于管理对象的知识，而不是关于管理对象的全部知识——管理学与其它学科是以“维度”划界的，而不是以“板块”划界的。另外，因为具有关于管理对象的知识，“工程师们”更有可能发展成为优秀的管理者，换个角度说，要想成为优秀的管理者，必须广泛涉猎关于管理对象的知识——这也是传统管理学中没有的一个意识，因为传统管理学割裂掉了管理对象（它只总结和研究“管理”本身），自然也就不涉及了关于管理对象的认知和知识的问题。

[29] 经济学也存在这个问题——凯恩斯的宏观经济学就是一个典型，所以，它们有时候反而会成为正确实践和实践的自然演进的障碍。

本文摘自《认知打底：成为一流的企业管理者》一书。作者：王明春，上海智栈企业管理事务所创始人。20多年的管理咨询顾问生涯。企业管理的科学主义者和实践主义者。理论管理学家。致力于重建企业管理学和建立关于企业管理的底层知识体系。著有《管理即企业设计》（2021年出版）、《战略性生长：该如何经营企业》（2022年出版）和《认知打底：成为一流的企业管理者》（2024年出版）。